После слияния двух платформ, предоставлявших услуги поддержки всей группе, в 2011 году была создана платформа, отвечающая за предоставление комплексных услуг в области финансов (бухгалтерский учет, контроль и отчетность), ИТ и проектов. В настоящее время эта платформа предлагает услуги поддержки дочерним компаниям группы в странах Европы, Ближнего Востока и Африки из своего хаба в Мадриде. Помимо этого хаба, есть еще два, посвященные американскому и азиатскому континентам.
Задача
В результате слияния двух платформ возникла необходимость поглотить процессы 76 дочерних компаний группы. Целью было прекратить деятельность этих дочерних компаний и перенести все их процессы в испанский центр. Тот факт, что NPS (Net Promoter Score) платформы Мадрида исторически очень низкий, подчеркивает риски этой миграции, которая ожидалась с более высокими затратами и худшим качеством обслуживания клиентов .
Методология KAIZEN™ была внедрена для преодоления этих проблем с основной целью достижения синергии затрат, повышения качества и улучшения качества обслуживания внутренних клиентов.
В центре внимания
Первым шагом к решению этой задачи было создание модели непрерывного совершенствования , которая станет основой для внедрения методологии KAIZEN™ на всей платформе. Эта модель была построена на основе процессов команд и выявления переменных, которые напрямую влияют на их качество и эффективность. В результате этого упражнения возникли следующие основы:
Мониторинг
Благодаря созданию более 50 SIPOC (карта, которая позволяет визуализировать все процессы команды, организованные в соответствии с поставщиками информации, необходимыми входными данными, полученными результатами и клиентами процесса), стало возможным разработать цифровой инструмент учета рабочего времени, позволяющий фикс израильские номера телефонов ировать процессы, выполняемые каждым работником, в режиме реального времени. На основании этой информации можно измерить OPE (общая эффективность персонала), время, ежемесячно посвящённое каждому из процессов, количество работников, которые их выполняют, и концентрацию процессов для каждого дня недели или месяца. Сбор этой информации гарантирует устойчивость процедуры улучшения, поскольку служит основой для выявления критических процессов с точки зрения эффективности.
Процедура управления
Еще до пандемии COVID-19 эта модель включала в себя сильный цифровой компонент в процедурах мониторинга команды. Чтобы гарантировать базовую стабильность команд, была создана модель ежедневных, еженедельных и ежемесячных встреч для анализа плана работы и оценки показателей.
Опыт работы с клиентами
Тот факт, что эти команды работают для внутренних клиентов, не уменьшил желания измерять и улучшать один из основных показателей рекомендаций клиентов: NPS (Net Promoter Score). С этой целью был определен формат мониторинга этого KPI посредством опроса, который является основой для запуска действий по улучшению со стороны команд владельцев процессов.
Эффективность двух процессов
. Для повышения эффективности процесса использовался инструмент проектирования процессов (Process Design). Была картирована текущая ситуация важнейших процессов и разработано видение для каждого из них. Для реализации будущей ситуации часто использовалась автоматизация посредством RPA (Robotic Process Automation), создающая потоки с интеграцией операций, сокращающая количество участников и устраняющая промежуточные запасы информации.
Стандартизация
Было создано более 200 операционных стандартов, которые впоследствии были интегрированы в план обучения кадров. Чтобы сделать ознакомление со стандартами быстрым и интуитивно понятным, был создан цифровой обучающий инструмент, содержащий блок-схемы всех процессов. В каждой критической задаче каждого процесса можно увидеть, какие стандарты с ней связаны (рабочие инструкции, контрольные списки или видео).
