儘管該方法看起來很簡單，但他指出有一些微妙但重要的要點值得強調。
他發現在進行業務流程變更管理時有三個常見錯誤，這啟發了他的方法論的關鍵特徵的發展：
過早診斷情況。直接投入解決問題是很誘人的。但過早將問題陳述正式化可能會讓你偏離正軌。重要的是，首先退後一步並評估大局，這樣您就有正確的背景來前進，避免不得不回溯和重做您的工作。
無法辨識真正的端到端流程。要成功規劃和管理您的業務流程，您需要了解全局。如果您無法端到端地查看完整流程，您將錯過可能影響流程有效性和效率的重要因素和問題。
快速陷入無用的細節。小心不要過早迷失在流程的雜草中。您不想只 新加波电话号码 見樹木不見森林，因此這個 7 步驟方法優先考慮深思熟慮的範圍界定和逐步邁向更詳細的步驟。
觀看網路劇集以了解有關 Alec 方法的更多資訊：
Alec 的 7 步驟方法
使用以下步驟拉開您的業務流程的帷幕，建立更強大和迭代的變更管理方法，並開發更有效和高效的流程。
建立流程範圍和目標
識別流程並確定範圍
第一步是澄清業務流程的範圍和背景。人們常常先跳到步驟 3，專注於詳細的流程建模。
但是，當您試圖理清業務流程的開始和結束位置時，這可能會在早期造成混亂。相反，重要的是退一步看大局。這將為您提供清晰前進所需的基礎和背景。
無論您是在開展新計劃還是管理“專案恢復”，請始終從以下兩個練習開始：
開發流程範圍模型
制定流程摘要圖表
流程範圍模型使用 TRAC 框架描述流程的內容，該框架將流程分解為觸發器、結果、活動和案例。然後，摘要圖表將這些資訊放入上下文中，簡化“內容”，然後概述涉及“誰”以及“如何”支持您的流程。
TRAC框架
TRAC業務流程邊界範例（點擊線上修改）
執行初始現狀評估
一旦明確了流程的人員、內容和方式，您就可以很好地回答「為什麼這個流程需要改變？」這個問題。
為了回答這個問題，亞歷克建議使用一種更細緻的問題陳述形式，稱為行動案例。
行動理由由三個部分組成：
基於利害關係人的評估
情境
不作為的後果
基於利害關係人的評估評估參與流程的利害關係人，例如客戶、執行者、所有者/經理和其他需要的人。
接下來，您需要建立案例周圍的背景。考慮一下“我們的環境發生了什麼變化導致了這些問題的出現？”這一步不是要責怪任何人，而是要找出導致需要改變的環境。
最後，確定不作為的後果也很重要。換句話說，如果流程保持原樣並維持現狀，會發生什麼？最後一步說明了為什麼需要立即採取行動。
了解原樣流程
完成額外的原樣建模
完成初始範圍和評估後，您可以繼續進行更深入的原樣建模。如前所述，這通常是人們開始的步驟。但現在您已經有了前兩個步驟作為基礎，您可以根據已經建立的上下文和「原因」來建立一個更強大的模型。
Alec 的方法擴展了原始範圍模型，創建了他所說的「增強範圍模型」。
模型詳細闡述了
具體活動是什麼
誰執行每個步驟以及他們將如何執行
通常，這是您對原樣流程進行建模所需的所有資訊。但是，如果您想包含初始工作流程，Alec 建議使其盡可能簡單。專注於流程而非細節，在模型中使用最少的符號。這有助於讓每個人都參與進來，並確保您了解整個流程，而不是陷入程序級細節。
完成最終的現狀評估並產生未來的想法
下一步是根據所有六個流程推動因素評估您的現況流程。流程推動因素為流程的功能驅動因素提供脈絡。
這些推動因素是
工作流程設計
它
動機和測量
人力資源和組織
政策和規則
設施/物理環境
目標是在每個推動者的視角下了解您的現狀流程，以確定您的流程如何運作以及每個領域有哪些問題。
例如，您可能正在考慮激勵和衡量，並意識到績效衡量或獎勵系統可能鼓勵某些對流程不利的行為。
這種方法可以讓您進一步深入了解當前的流程以及它們如何影響每個領域（或受每個領域的影響），從而為您的未來功能產生有價值的想法。
設計未來的流程
建立未來流程的 5-10 個核心特徵
在您完成現狀評估並在每個推動因素的框架內評估您的流程後，您就可以完善您從該練習中產生的想法，並選擇未來流程要關注的問題和功能。
註：功能是流程的重大變更或改進，或是全新流程設計中的重要因素。
對於此步驟，請回顧步驟 4 中產生的想法，並將其範圍縮小到您希望在新流程中重點關注的 5 到 10 個核心功能。
以促成因素評估每個未來的功能
一旦您概述了您的功能（或改進），就可以透過啟動器再次審查它們。換句話說，請考慮“每個推動因素需要進行哪些更改才能使此功能發揮作用？”
在矩陣中可視化這些因素可以幫助您組織資訊並改善決策過程。建立一個矩陣，根據每個推動因素概述您的功能，以獲得清晰的圖片並發現潛在的障礙或問題。這個練習可以幫助您避免意外後果，從而設計出無縫且高效的未來流程。
