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如果用一件事来定义 21 世纪，那就是它的不稳定性，如果你愿意的话，最近的 COVID-19 大流行就代表了这一点，它迫使许多组织通过简化可能需要更长时间才能实施的流程来快速适应。
这种变化可以从不同的垂直方向来理解。例如，在组织层面，新技术的实施需要习惯旧系统的人员一段适应期。在人的层面上，管理团队的变动可能会引起怀疑，直到新经理完全融入他的工作团队。

通常，尽量减少对工作例程的任何改变的影响的最佳解决方案是使用组织外部的人员，即变革促进者。由于与公司的距离，这个人物的行为具有大局观。这与他的专业知识一起使他能够设计和执行一系列策略，以成功克服变革过程中出现的自然障碍。我们绝不能忘记，任何转型都代表着一个新的机会，可以促进有时停滞不前的流程和关系。

变革促进者到底是什么？
变革促进者不是特定的个人资料。这个人物可以是敏捷教练或Scrum Master，负责引入新的工作方法。他们还可以是业务分析师、顾问、部门领导或接受过特定技术开 paytm 电话号码数据 发培训的专业人员，这些技术使他们能够在实施变革时识别改进机会并设计集体策略。



但引导者的作用远不止于此：他负责指导、指导和陪伴团队学习变革的过程，并为变革自然发生创造理想的条件。

促进变革管理的策略

促进变革管理的策略
促进者本身就代表了变革本身，因此一些人害怕，而另一些人则期待。因此，了解如何营造一个环境和适当的条件来缓冲你在公司的落地是很重要的。这一数字必须 得到管理者的支持，因为他们通常是这些变革的推动者，这些变革旨在提高公司先前确定的某些绩效。

制定共同愿景。组织的所有成员都必须了解、理解并支持公司想要实现的愿景以及实现该愿景所需采取的步骤。沟通和透明度至关重要，这样每个人都会感到知情并被邀请参与实现变革的目标。
有数字，也有情感。例如，当我们谈论实施新的商业文化时，我们不仅需要分析数据、指标或结果。我们不能忘记，人们在公司工作，变革管理不应该忽视所有员工的动机、看法或价值观。
依靠天生的领导者。所有组织都有专业人士，尽管他们不一定担任管理职务，但具有其他团队成员的魅力和钦佩，这使他们成为公司想要进行的转型的驱动力。不要忘记其余的，强调与这些人建立联系可以提供宝贵的支持，尤其是说服那些最不愿意的人。
监控变化。经常发生的情况是，这些改变乍一看并不明显，或者我们认为有效的事情结果却并非如此。持续监控和建立衡量变革所造成影响的指标是用数据反映管理层如何提供积极成果的一种方式。
我们从哪里开始呢？ 让我们想象一下，一家公司想要进行影响多个流程和部门的全面变革。如何确定哪些是优先事项？最小可行 改进（MIV）概念 旨在建立一系列小行动，这些行动不需要付出太多努力，但代表了明显的进步并加强了变革过程。
哪些部门或流程容易发生变化？
答案是：每个人。无论是纵向还是横向， 变革 都可以发生在所使用的任何领域、方法或技术中。

公司可能会发生合并和改变组织结构的情况。或者说，为了适应 新的市场需求， 需要聘请特定的人才来应对当前和不久的将来的挑战。

组织引入新的 内部和外部工作工具和方法以寻求改善内部沟通或与供应商的关系也很常见 。或者简单地说，有些系统已经过时，必须采用新技术；传真发生了这种情况，纸张也发生了这种情况。

毕竟，改变是不可避免的。成功执行这些计划的关键是用事实让所有受其影响的成员相信他们正在变得更好，同时不断倾听他们的意见并解决他们的疑虑，并理解过渡期是必要的，以摆脱已知的现实到另一个未知的地方。当每家公司开始寻求改进其结构、流程或企业文化时，受过变革管理培训的专业人员是其核心人物 。